IQ. The Economist, 2014-01-21

Darbo rinkoje svarstyklių lėkštelės krypsta į darbuotojų pusę. Norėdamos išlaikyti esamus žmones ir pritraukti naujų šalies įmonės turės imtis neįprastų dalykų.

Pastaruosius penketą metų darbo rinkoje svaresnį žodį turėjo darbdaviai. Palyginti didelis nedarbo lygis, neapibrėžta ekonomikos padėtis ir visuotinės taupymo nuotaikos vertė daugelį asmenų priimti bendrovės siūlomas sąlygas. Tačiau 2014-ieji gali tapti lūžio metais, kai vis daugiau darbuotojų įgis palankesnę derybų padėtį.

Pastebimi darbo rinkos pokyčiai prasidėjo 2013-aisiais. Išankstinėmis prognozėmis, per pastaruosius metus vidutinis atlyginimas šalyje išaugo 4 proc. ir pirmą kartą po kelerių metų pertraukos viršijo infliaciją. Tad algos didėjo ne tik popieriuje, bet ir piniginėse.

2014 m. atlyginimų kilimo vektorius turėtų tapti dar ryškesnis (prog­nozuojamas 5 proc. vidutinis metinis prieaugis), o pastebimesnio jų šuolio gali tikėtis ne tik privačiojo, bet ir viešojo sektoriaus darbuotojai.

Pajutę palankias permainas, darbo rinkoje aktyvesnių veiksmų imsis ir patys žmonės. Dėl to darbuotojų kaita šalies įmonėse gali pasiekti pastarąjį penkmetį nematytą lygį. 2013 m. vasarą atlikta rinkos tyrimų bendrovės „Spinter tyrimai“ apklausa atskleidė, kad keisti darbą norėtų 30 proc. asmenų. Tendenciją, kad pokalbiams dėl naujų darbo galimybių atviresni vis daugiau vadovų ar specialistų, pastebi ir darbuotojų atrankas atliekančios ar jų perviliojimu užsiimančios įmonės.

Didžioji dalis minėtos apklausos respondentų (73 proc.) kaip pagrindinę nepasitenkinimo dabartiniu darbu priežastį įvardijo menką atlygį. Tačiau nemažai teigė darbą norintys keisti dėl nepakankamų savirealizacijos galimybių (49 proc.) ar pokyčių alkio (32 proc.). Kur kas mažiau nepatenkintų organizacijos klimatu ar vadovu – atitinkamai 13 ir 10 proc.

Nors atlyginimo veiksnys dominuoja, dėmesį sutelkti tik į jį būtų neteisinga. Dažnai už finansinio motyvo slypi kelios kitos priežastys, kurios žmogų paskatina priimti vienokį ar kitokį sprendimą. Kartais net didesnis darbo užmokestis išeiti sugalvojusio asmens gali nesulaikyti. Kitais atvejais dve­­­jojančius darbuotojus galima bandyti įtikinti ne vien pinigais.

Personalo specialistai prabyla apie darbuotojų motyvaciją, tiksliau – apie įsitraukimo veiksnį. Kaip rodo bendrovės „OVC Consulting“ pagal „Aon Hewitt“ įsitraukimo metodologiją atliekamas Geriausių darbdavių tyrimas, Lietuvos įmonėse įsitraukęs vidutiniškai kas antras žmogus, o visiškai to nepadariusių dalis siekia 24 proc.

„Bendra tendencija ir išvada – darbuotojų įsitraukimo lygis nepakankamas ir dėl to organizacijos praranda nemažą dalį galimybių tinkamai panaudoti darbuotojų potencialą“, – sakė bendrovės „OVC Consulting“ vyriausioji konsultantė ir įsitraukimo tyrimų vadovė Baltijos šalyse Almanta Jakštaitė-Vinkuvienė.

Sąvokos evoliucija

Lietuvos personalo specialistų žodyne sąvoka „įsitraukimas“ atsirado prieš kelerius metus. Ji, pasak A. Jakštaitės-Vinkuvienės, apibūdina darbuotoją, kuris išsiskiria trimis ypatybėmis: pozityviai mano ir kalba apie savo organizaciją, su ja sieja savo ateitį ir nori stengtis šios labui.

Vakarų šalyse tai yra palyginti ilgą istoriją turinti motyvacijos koncepcija. „Hay Group“ produktų ir paslaugų vadovas Baltijos šalims Eligijus Kajieta pasiūlė pažvelgti į jos evoliuciją, kuri padeda geriau suprasti, kaip vakarietiškose įmonėse keitėsi požiūris į darbuotojus ir jų poreikius.

Ieškant įsitraukimo užuomazgų reikėtų grįžti į praėjusio amžiaus trečiąjį dešimtmetį. Iš pradžių imta kalbėti apie tai, kad geriausių rezultatų pasiekia tos įmonės, kurių darbuotojai elgiasi sąžiningai ir pagal taisykles. Ketvirtąjį ir penktąjį dešimtmečiais išskirta darbuotojų pasitenkinimo reikšmė, nes įmonėms buvo naudingiau turėti ne tik tinkamai besielgiančius, bet ir nestreikuojančius žmones.

Aštuntąjį dešimtmetį pabrėžtas darbuotojo atsidavimas, kuris reiškė pasididžiavimą savo darboviete ir ateities susiejimą su ja. Praėjusio amžiaus pabaigoje atsidavimas transformavosi į įsitraukimą. „Be visų ankstesnių dalykų, įsitraukimas reiškė ir tai, kad darbuotojas pasiryžęs padaryti daugiau, negu iš jo reikalaujama, įdėti papildomų pastangų, nueiti dar vieną mylią“, – pabrėžė E. Kajieta.

Ši trumpa žmonių motyvacijos kaitos istorija iliustruoja, kaip gana paviršutinišką požiūrį į darbuotojus pakeitė rūpestis jais. Lietuvoje tokia požiūrio evoliucija turėjo įvykti per kur kas trumpesnį laiką, todėl šalyje galima rasti įvairiuose šios sąvokos raidos etapuose įstrigusių įmonių.

Dėmesio įsitraukimui nereikėtų laikyti tik iš užsienio atėjusia madinga tendencija. „Daugelyje įmonių akcentuojamas reikiamas pasiekti tikslas, o kad jo siekia žmonės ir nuo darbuotojų pastangų labai priklauso, koks bus rezultatas, lieka tarsi tarp eilučių“, – kalbėjo A. Jakštaitė-Vinkuvienė.

Įvairiose pasaulio šalyse atlikti tyrimai rodo, kad labiau įsitraukę darbuotojai įmonėms padeda pasiekti neįtikimų rezultatų. Dėl to jos gali pasigirti net dvigubai ar trigubai aukštesniais pelno rodikliais, gerokai mažesne darbuotojų kaita ir gebėjimu išlaikyti pačius geriausius žmones.

„Gana aukštas bent dviejų trečdalių bendrovės darbuotojų įsitraukimo lygis leidžia organizacijoms pasiekti geresnių tiek kiekybinių, tiek kokybinių rezultatų, būti išskirtinėms, lankstesnėms ir greitesnėms įvertinant potencialias galimybes, lengviau susitvarkyti su pokyčiais“, – sakė A. Jakštaitė-Vinkuvienė.

Natūralu, kad didesnis įsitraukimo lygis padeda išlaikyti žmones. Pasak personalo atrankų bendrovės „Amston“ vadovės Inesos Daugintaitės, įsitraukimas ir saugumas yra kertiniai veiksniai, kurie sulaiko darbuotojus, tad kuo labiau specialistas įsitraukęs, tuo sunkiau jį pervilioti. „Kita vertus, gerokai palankesnės darbo sąlygos sugundo didžiąją dalį kandidatų ir priverčia iš naujo įvertinti tai, ką jie turėjo iki tol“, – sakė pašnekovė. Bet apie tai – šiek tiek vėliau.

Atitinkamos sąlygos

Pradėti rūpintis darbuotojų motyvacija nesunku. A. Jakštaitės-Vinkuvienės teigimu, viskas prasideda nuo požiūrio į darbuotojus ir jų vertinimo, t. y. ar jie laikomi nesunkiai pakeičiamais ištekliais, ar per ilgą laiką išsiugdomu turtu. Visa tai lemia, kaip organizacija elgsis ir ką siūlys savo žmonėms.

Aišku, toliau pasitelkiami atitinkami personalo valdymo metodai ar ištisos sistemos. „OVC Consulting“ savo tyrime, be darbuotojų įsitraukimo, yra apibrėžusi dar keturias sirtis, pagal kurias išsiskiria geriausios tvarių rezultatų pasiekusios bendrovės.

Vis dėlto A. Jakštaitė-Vinkuvienė ragino neskubėti ir dar kartą akcentavo iš pirmo žvilgsnio elementarių dalykų reikšmę. „Svarbiausia yra nuostatos ir vertybės, nemažai lemiančios organizacijos vidinę kultūrą, vadovų elgseną ir bendravimą su darbuotojais, įsidiegiamų personalo valdymo sistemų pobūdį. Visa tai arba palaiko ir stiprina darbuotojų įsitraukimą, arba ne“, – sakė ji.

Didinti žmonių įsitraukimą galima ir stengiantis nekurti demotyvuojančių ir tinkamai savo funkcijas trukdančių atlikti veiksnių ar juos pašalinti. Kitaip tariant, įmonės pačios turėtų vengti suklupti lygioje vietoje. Pavyzdžiui, kaip pabrėžė E. Kajieta, nauji darbuotojai dažnai būna užsidegę ir tai reiškia didesnį ar mažesnį jų įsitraukimą, kuris trunka iki metų. Jiems įmantrios ir brangios motyvacijos metodikos nebūtinos.

Yra ir dar vienas aspektas, dėl kurio gali būti verta daugiau dėmesio skirti darbo aplinkai. Pasak E. Kajietos, jei darbuotojų įsitraukimo rodiklis gana aukštas, toliau didinti jį sunku. „Iš kišenės teks traukti labai brangias morkas, bet jų patrauklumas mažės. Dėl to verta galvoti apie aiškiai apibrėžtus vaid­menis, procesus, sveiką aplinką, kad įsitraukę žmonės galėtų dirbti efektyviai. Daugiausia gali išlošti ne tos įmonės, kurios siekia pavaldinius įtraukti dar labiau, o tos, kurios ieško būdų, kaip jau įsitraukusius darbuotojus padaryti produktyvesnius“, – kalbėjo E. Kajieta.

Atrodo, kad iš minimalistinės vizualiųjų menų krypties atėjęs principas „daugiau yra mažiau“, kuris dažnai taikomas įvairiems verslo procesams, gali būti pasitelktas ir personalo valdymo srityje. Tik šiuo atveju jis įgyvendinamas darbuotojui sudarant atitinkamas sąlygas (vadinamoji įgalinančioji aplinka).

Procesas prasideda nuo tiksliai suformuluotų pareigų, aiškiai apibrėžtos atsakomybės, pačios organizacijos supratimo, kokio žmogaus su kokiomis savybėmis jai reikia ir ar atitinkamas darbuotojas neturės daryti to, kam nepasirengęs. Tad atsakomybė dėl netenkinančių rezultatų pirmiausia turėtų gulti ant bendrovės pečių, ar ji pasirenka tinkamus žmones, ar jie eina tinkamas pareigas.

„Per ekonomikos sunkmetį dalis žmonių buvo atleisti, o jų turėta atsakomybė užkrauta likusiems. Pavyzdžiui, kai kuriose įmonėse yra vadovų, turinčių rūpintis informacinėmis technologijomis, finansais ir administraciniais reikalais. Net teoriškai tokia pareigybė negali egzistuoti, bet ji yra. Toks keistas pareigybės konstruktas tikrai nepadidins motyvacijos ar noro įdėti daugiau pastangų“, – pavyzdį pateikė E. Kajieta.

Aiškiai apibrėžtas pareigybes turi papildyti ir tokie dalykai kaip efektyviam darbui suteikiamos reikalingos priemonės, tinkamai organizuoti veiklos procesai, pakankamas savarankiškumo laipsnis, vadovų pasitikėjimas.

Beje, kaip akcentavo E. Kajieta, pasaulyje pastebima, kad darbuotojų įsitraukimo lygis po truputį mažėja – tai lemia į darbo rinką ateinanti nauja karta ir kintantis jos požiūris. Anot pašnekovo, vis daugiau žmonių organizacijas renkasi pagal tai, kiek jų asmeniniai tikslai sutampa su bendrovės. Vos jie pradeda skirtis ar atsiranda nauja galimybė, tokie darbuotojai be jokių skrupulų keičia darbdavį.

Tai nebūtinai reiškia, kad auga apskritai neįsitraukusių darbuotojų karta. Tačiau juos motyvuoti ir įtraukti reikia šiek tiek kitaip – sudarant tam tikras sąlygas. Šiuo atžvilgiu ir pačioms organizacijoms naudingiau daugiau dėmesio skirti ne ilgalaikėms motyvacijos priemonėms, o tinkamai darbo aplinkai. Būtent tokia aplinka, E. Kajietos teigimu, įmonėms gali padėti pasiekti geriausių rezultatų.

Viliojimo metodai

Nepaisant išvardytų aspektų svarbos, vargu ar daugeliui šalies įmonių pavyks greitai pakeisti organizacinį kursą. Pagaliau nė viena darbovietė neamžina, nė vienas darbuotojas nėra neįperkamas. Tad tikėtina, kad 2014 m. gerų specialistų paklausa bus dar didesnė ir jie taps atviresni įvairiems pasiūlymams. O pastaruosius galima grįsti ne vien didesnio darbo užmokesčio pažadu.

Kaip teigė „Amston“ vadovė, dažniausiai kandidatai susivilioja galimybe „viską pradėti nuo nulio“, pertvarkyti įmonę, skyrių, įsitvirtinti naujose rinkose, sukurti naują produktą ar paslaugą, suburti komandą. Net atlygis gali išlikti toks pat keičiant darbą.

Ar daug potencialių kandidatų neatsispirtų iki 10 proc. didesniam darbo užmokesčiui? „Jei kalbame apie vadovus ir aukšto lygio specialistus, toks procentas keisti darbą labai retas motyvas, nebent kandidatai mato perspektyvą augti ir tobulėti naujoje vietoje ir realias galimybes po kurio laiko uždirbti daugiau. Iki 10 proc. didesniu atlygiu naujoje darbovietėje susiviliotų žemesnės kvalifikacijos ir jauni specialistai“, – dėstė I. Daugintaitė.

Kita vertus, dvigubai didesnė alga bent jau į pirmą darbo pokalbį galėtų privilioti daug žmonių. Tačiau, kaip pabrėžė I. Daugintaitė, tokias sąlygas gali pasiūlyti tik labai mažai šalies įmonių. Dažniau atlyginimas apskritai nenurodomas ir jį bandoma priderinti prie reikalavimus atitinkančių kandidatų lūkesčių.

Kaip ne kartą minėta, darbuotojams rūpi ne tik didesnis užmokestis. I. Daugintaitė vardija ir galimybę jaustis saugiam, siekti karjeros, tobulinti gebėjimus, pagaliau „keisti pasaulį“.

Dominuojantis vienas ar kitas motyvas gali nulemti ir darbuotojų pritraukimo taktiką. Pavyzdžiui, jei žmogus siekia užsidirbti ir jaustis saugiai, jį galima pervilioti paprastesnėmis priemonėmis. Jei kandidatas siekia geriausio specialisto vardo ar pripažinimo, jam bus svarbu pasiūlyti aukštesnes pareigas ar visuotinį įvertinimą.

Šaltinis: http://iq.lt/ekonomika/brestantys-pokyciai-2/?psl=2

Siųsti CV